Gewerkschafter:innen als Pioniere der Digitalisierung: Interview vom 11. März 2026 mit Welf Schröter

 

Gewerkschafter:innen als Pioniere der Digitalisierung: Interview vom 11. März 2026 mit Welf Schröter

 Gewerkschaften als Maschinenstürmer? Noch immer hält sich das hartnäckige Urteil, Gewerkschafter:innen würden ausschließlich versuchen, den „Digitalen Wandel“ aufzuhalten. Welf Schröter, der 1991 Mitbegründer des „Forum Soziale Technikgestaltung“ beim Deutschen Gewerkschaftsbund Bezirk Baden Württemberg war, ist ein eindrückliches Gegenbeispiel dafür. Dieses gewerkschaftliche und gewerkschaftsnahe Personennetzwerk mit mehr als 5.300 Frauen und Männern aus Betriebs- und Personalräten, Belegschaften und Gewerkschaften befasst sich seit über 30 Jahren mit dem Wandel der Arbeitswelten durch den Einsatz von digitalen Werkzeugen und Infrastrukturen. Welf Schröter ist zudem Mitbegründer der „Allianz Industrie 4.0 Baden-Württemberg“, die von der dortigen Landesregierung 2015 ins Leben gerufen wurde und Mitinitiator des Organisationennetzwerkes „Sozialer Zusammenhalt in digitaler Lebenswelt“. Schließlich ist er Autor zahlreicher Aufsätze, Herausgeber mehrerer Fachbücher und war Lehrbeauftragter an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Aalen. Vor allem aber ist er ein dezidierter Kenner des „Digitalen Wandels“ der Arbeitswelten und zugleich überzeugter Gewerkschafter. Dies zeigt auch sein langjähriger Blog zum Wandel der Arbeitswelten (www.blog-zukunft-der-arbeit.de).

 

Das Interview wurde von Johannes Kleinmann geführt.

 

 

 

Johannes Kleinmann

Sie sind Gewerkschafter und haben sich seit vier Jahrzehnten mit der digitalen Transformation der Arbeitswelt beschäftigt. Wie sind Sie dazu gekommen, beides zu verbinden?

 

Welf Schröter

In den 80er Jahren habe ich die Technikdebatten innerhalb der Gewerkschaften als sehr reaktiv empfunden. Nach dem Motto: Jemand legt eine technische Variante auf den Tisch und alle reagieren. Mein Gedanke war ein anderer. Ich wollte nicht aus der Vergangenheit heraus, sondern mit Blick auf die Zukunft agieren. Daraus entstand der Impuls zum Aufbau des Netzwerkes „Forum Soziale Technikgestaltung“. Wir nahmen uns mit diesem Netzwerk auf sehr sympathische Weise ein bisschen frech das Recht heraus, Technikdebatten anders anzulegen, als sie in den Jahren davor als reine Reaktive geführt wurden. Wir wollten bestimmte technische Lösungen offensiv vorantreiben, eine Art Beschleunigung von Digitalisierung, und gleichzeitig bestimmte technischen Entwicklungen einem gesellschaftlichen Gestaltungsprozess unterwerfen.

 

Johannes Kleinmann

Gewerkschaften können über Tarifverträge, Betriebsräte über Betriebsvereinbarung Einfluss nehmen auf die Technikgestaltung. Was waren aus Ihrer Sicht die wichtigsten Hebel zur Technikgestaltung in diesem Zeitraum? Was hat sich bewährt?

 

Welf Schröter

Die Technikdiskussionen in den Gewerkschaften habe ich intensiv erlebt. So merkwürdig es klingt, ein Großteil dieser gewerkschaftlichen Technikdiskussionen war extrem technikzentriert. Man redete über ein technisches Endprodukt und diskutierte die Wirkungsgeschichte sowie die Gestaltungsansätze durch die Brille dieses technischen Endprodukts. Das empfand ich als völlig unzureichend. Es bestand die Notwendigkeit, aus einer anderen Perspektive heranzugehen. Diese andere Perspektive wollte das technische Produkt zurücknehmen, zurückversetzen in den Bereich der Arbeitsorganisation und der Arbeitsprozesse: Ein arbeitsprozessorientiertes Denken. Das löste damals lebendige Diskussionen aus. Es wird aus den betrieblichen Erfahrungen sehr deutlich, dass eine erfolgreiche Implementierung neuer Technologien nur zu circa 50 Prozent mit Technik, Geld und Recht zu tun hat, dass die anderen 50 Prozent von den weichen Faktoren herrühren.

In dieser Technologisierung, die in der zweiten Hälfte der 80er Jahre in Richtung Digitalisierung lief, ist natürlich eine unsichtbare soziale Schranke enthalten. Alle, die mit dem Begriff der Informatik oder mit entsprechenden IT-Begriffen, meist englischen Abkürzungen, umherkamen, hatten eine akademische Ausbildung. Die meisten Betriebsräte und Personalräte hatten nicht die Chance, eine Hochschule zu absolvieren. Das war ein Strukturkonflikt, der durch die gesamte Technologiedebatte durchgeht und der mit der zunehmenden Digitalisierung deutlicher wurde. Insofern war es für uns wichtig, aus der Technikzentrierung ein Stück zurückzutreten und zu sagen, wir müssen das Ganzheitliche der Arbeitsorganisation, der Arbeitsprozesse anschauen und in der Reihenfolge etwas umdrehen. Erst die Reorganisation, die Optimierung der Arbeitsprozesse angehen und dann die optimierten Prozesse IT-technisch unterstützen. Wir begriffen früh, dass IT-Technik das Vorhandene verstärkt. Eine miserable Arbeitsorganisation wird durch einen IT-Einsatz nicht besser, das Miserable wird nur deutlicher. Daraus entstand innerhalb der Gewerkschaften eine kritische Spannung zwischen denen, die sich auf die technischen Endprodukte stürzten und sagten, man müsse diese sofort einführen, und unserer Position. Uns ging es darum, erst den Arbeitszusammenhang zu erkennen und zu prüfen, ob das IT-Werkzeug zu den Arbeitsmodellen und zu den Arbeitserfahrungen passt. Wer zunächst über Arbeitsprozesse redet, vermeidet erhebliche Fehlinvestitionen und Technikruinen. Das klingt, als ob man etwas verzögern oder verlangsamen will. Nein, es hat was mit Qualifizierung und Organisationskompetenz zu tun. Wenn ich nicht weiß, wie der Arbeitsprozess verläuft und ich schmeiße irgendeine Technik da hinein, verbessere ich in der Regel gar nichts. Ich bringe nur einiges durcheinander.

 

Johannes Kleinmann

Sie haben es bereits angedeutet. Bei allem gab es natürlich immer auch Widerstände. Wie waren denn Ihre grundsätzliche Erfahrungen mit Unternehmen und Gewerkschaften in den 90ern, herrschte da insgesamt Offenheit?

 

Welf Schröter

Es gab so ziemlich alles; Das hatte stark mit den Branchen zu tun. In den 90er Jahren existierte die Gewerkschaftsorganisation ver.di noch nicht. Es gab noch die Deutsche Postgewerkschaft DPG, die Gewerkschaft Handel, Banken und Versicherungen HBV sowie die IG Medien, die frühere IG Druck und Papier. Diese drei kleinen Gewerkschaften waren außerordentlich innovationsfreudig. Wir arbeiteten mit den dreien sehr intensiv zusammen und pushten das Thema „alternierende Telearbeit“. Als Forum haben wir bereits 1995 einen öffentlichen Vorschlag gemacht für den Aufbau eines virtuellen Betriebsrates. Da sind uns ein paar hauptamtliche Kolleginnen und Kollegen mit sehr kritischen Gesichtern entgegengekommen. Doch wir hatten damals einen mutigen DGB Landesvorsitzenden, das war der Siegfried Pommerenke. Er ist leider schon gestorben. Er kam aus einem Heidenheimer Metallbetrieb und verstand schnell die strategische Dimension, um die es ging. Mit ihm zusammen bereiteten wir einen kleinen Werbegag vor. Er hatte von IT-Technik noch wenig Kenntnisse und Computer waren für ihn komplett fremd. Aber wir konnten ihn für unser Anliegen gewinnen. Wir bauten vor ihm einen Computerarbeitsplatz auf mit Bildschirm, Tastatur, Drucker und allem, was dazugehört. Er setzte sich davor und tat so, als ob er brillant mit dem Computer in der Tastatur arbeitete. Dieses Foto nutzten wir zu Werbezwecken. Damit konnten wir den Gegenwind innerhalb der Gewerkschaften etwas bremsen. Branchenbezogen ist es ganz eindeutig, der Dienstleistungsbereich war eher geneigt, neue Modelle der Arbeitsorganisation in der IT-Nutzung voranzubringen, während der industrielle Sektor in unseren Vorschlägen, alternierende Telearbeit als Chance für eine bessere und eine humanisierte Form der Arbeit zu sehen, uns außerordentlich kritisch gegenüberstand. Wir bauten damals eines der ersten Online-Beratungsangebote zur Durchführung alternierender Telearbeit auf. Das war für die klassische Gewerkschaftsarbeit, die in Präsenz und im Gewerkschaftshaus stattfand, völlig neu.

 

Johannes Kleinmann

Sie haben gerade erzählt, dass es 1995 den ersten virtuellen Betriebsrat und auch die erste Gewerkschaftswebsite gab. Trotzdem fällt es Gewerkschaften, Betriebsräten immer noch schwer, gerade im Dienstleistungsbereich, Menschen zu organisieren. Woran liegt das?

Welf Schröter

Das hat etwas mit der Struktur der Ökonomie zu tun. Im industriellen Sektor hatten wir eigentlich noch sehr weit verbreitet das klassische Normalarbeitsverhältnis. Im Dienstleistungssektor begann früh in den 90er Jahren die massive Beeinträchtigung des Normalarbeitsverhältnisses. Viele Leute wurden zu irgendwelchen Minijobs gedrängt. Große Teile des Dienstleistungssektors wurden aufgrund ökonomischer Prozesse Schritt für Schritt so umgebaut. Das Normalarbeitsverhältnis war nicht mehr überall das Vorherrschende. Damit war natürlich das klassische gewerkschaftliche Instrumentarium, der Tarifvertrag für das Normalarbeitsverhältnis, deutlich schwieriger zu verteidigen. Man hatte es mit einer wachsenden Gruppe von Personen zu tun, die eigentlich Selbstständige waren, ökonomisch in vielen Punkten auch Scheinselbstständige. Die Tatsache, dass es plötzlich eine zunehmende Anzahl von Selbstständigen gab, hat den gewerkschaftlichen Diskussionen große Probleme bereitet, wobei man sagen muss, insbesondere die Postgewerkschaft hat sehr früh diese Herausforderungen erkannt, die man in bestimmter Weise packen muss und wo man den Betroffenen nicht die Schuld dafür geben kann, dass die Lage sich verändert hat. Mit Unterstützung des „Forum Soziale Technikgestaltung“ schloss die Postgewerkschaft 1996 den ersten Tarifvertrag zur Telearbeit.

Der industrielle Sektor tat sich dagegen sehr schwer. Die Industriegewerkschaften, die versuchten noch ein Gewerkschaftsbild zu verteidigen, das in den 70er und Anfang der 80er Jahre durchgängig war. Während sich in der zweiten Hälfte der 80er und Anfang der 90er Jahre immer deutlicher abzeichnete, dass dieser Bruch bezüglich des Normalarbeitsverhältnisses sich viel weitreichender entfaltete als man sich das bei gewerkschaftsinternen Diskussionen vorstellte.

Die zweite Antwort ist, dass all die Menschen, die eine bessere Ausbildung hatten, von diesem Prozess eher profitieren konnten. Dieser Wandel führte dazu, dass Menschen, die diese Abstraktionsfähigkeit und diese Komplexitätskompetenz aus ihrer Ausbildung und vielleicht auch aus dem Elternhaus heraus mitbrachten, diese IT-Werkzeuge für sich nutzten und schnell die Kontexte, die Zusammenhänge verstanden. Sie erfassten den Charakter der Assistenz, die diese Werkzeuge boten. Für Menschen, die in einem, ich überspitze jetzt mal, nur tayloristischen Handarbeitsprozess stecken, war es schwieriger. Wenn man zu ihnen sagt, du hast das Recht auf alternierende Telearbeit, können sie erstens mit dem Wort nichts anfangen und zweitens passt das überhaupt nicht zu ihrem Arbeitsablauf. Jene, die in der Montage arbeiten, können nicht sagen, tschüss ich montiere von zu Hause aus weiter. Das ist kompletter Unsinn. Für mich ging der Riss immer dort durch, wo die Qualifikationsebenen waren. Für Menschen, die nicht die Chance hatten, Bildung so für sich voranzutreiben, wie sie sich es selbst wünschten, bedeutete dieser Wechsel hin zu einer Art Arbeitswelt, die nicht mehr sinnlich haptisch anfassbar ist, eine enorme Herausforderung. Man könnte auch auf einen uralten Begriff zurückgreifen: Es war eine Zuspitzung von Entfremdung. Mit dieser Art von Arbeitsumgebung konnten sie sich nicht mehr identifizieren, weil sie sie nicht anfassen konnten.

 

Johannes Kleinmann

Sie haben auch mit Unternehmen zusammengearbeitet. Es gibt in manchen, im weitesten Sinne Digitalfirmen durchaus auch eine gewisse Gewerkschafts- und Betriebsratsfeindlichkeit. Wie waren da Ihre Erfahrungen und mit wem konnten Sie zusammenarbeiten?

 

Welf Schröter

Da muss man jetzt zwei Dinge auseinanderhalten. Es gab Unternehmensleitungen, die mit Gewerkschaften nichts anfangen konnten. Sie sahen in ihnen ihre zentralen Gegner und versuchten, möglichst die Gründung eines Betriebsrats zu behindern oder zu verhindern. SAP ist das klassische Beispiel dafür. Wenn man das alles nüchtern betrachtet, die ideologischen Darlegungen und auch die Rollenklischees vom „bösen Arbeitgeber“ und vom „lieben Betriebsrat“ ein bisschen zur Seite schiebt, muss man feststellen, dass Betriebe, in denen es einen Betriebsrat gibt, der ein gutes vorausschauendes Co-Management betreibt, für die betriebliche Realität und für die Stabilität des Unternehmens viel leistet. Es gab in den 90er Jahren einen, sagen wir mal, sehr innovativen Kopf auf Seite der Unternehmensleitungen. Das war der damalige Chef von Hewlett Packard, Menno Harms. Es war ganz klar, Menno Harms war ein heftiger Gegner der Gewerkschaften. Er wollte auch keinen Betriebsrat. Er hat bei Hewlett Packard dann doch einen bekommen. Er konnte es nicht verhindern. Aber bei Menno Harms und auch bei weiteren Akteuren wie etwa der IBM-Spitze wurde deutlich, dass die immanenten Widersprüche der IT-Entwicklungen und der Digitalisierung so gravierend sind, dass sie aus der eigenen Perspektive der Geschäftsleitung heraus gar nicht gelöst werden können. Auf dieser Sachebene, auf dieser kontroversen Ebene, entstand so etwas wie ein wechselseitiger Respekt nach dem Motto, okay, das sind die Gewerkschaften, die wollen trotzdem unsere Handlungsfreiheit im Unternehmen einengen, okay, das gehört zur Mitbestimmung. Aber im Bereich der Innovation, das heißt Digitalisierung von Arbeitswelten und Prozessen, konnten sie nicht sagen, dass unsere Auffassung nicht so gut sei und dass unsere Argumente falsch wären. Wir haben die Lücken ihrer eigenen Logik aufgezeigt und damit klargemacht, wenn sie jetzt einen Gestaltungsansatz haben wollen, dann müssen sie das Erfahrungswissen der Beschäftigtenseite mit aufnehmen, sonst kommen sie nicht dort an, wo sie hinwollen. Es war daher ein wichtiger Punkt, dass wir immanent der Widersprüche der Digitalisierung argumentierten und das Thema Mitbestimmung obendrauf setzten. Wenn wir in den Diskussionen über die IT-Anwendungen fachlich kompetenter waren als die Geschäftsleitung der Firmen, dann wurde den Führungskräften schon klar, dass sie irgendwo eine Lücke haben. Dabei spielte die männliche Eitelkeit ebenso eine Rolle. Das waren ja meistens Männer an der Spitze. Die Führungskräfte waren an wichtigen Punkten nicht gut genug. Ein Großteil der Projekte zum Thema alternierende Telearbeit ist an der Inkompetenz der Führungskräfte gescheitert. Nicht an den Betriebsräten, nicht an Beschäftigten und auch nicht an der IT-Technik, sondern den Führungskräften.

 

Nachbemerkungen:

Dieses Interview, das ich am 11. März 2026 mit Welf Schröter geführt habe, ist Teil meiner Forschung zum Umgang der Gewerkschaften mit der Digitalisierung. Es gibt einen ersten Einblick in die Frage, mit welchen Herausforderungen Akteure innerhalb wie außerhalb der Gewerkschaften konfrontiert waren, wenn sie einen proaktiven Ansatz in Hinblick auf die Digitalisierung vertraten. Zudem verweist Welf Schröter bereits auf mögliche Ansätze zur gewerkschaftlichen Gestaltung der Digitalisierung - sei es über Betriebsvereinbarungen, Tarifverträge oder das Bereitstellen von Informationen und Bildungsangeboten. Damit fügt sie sich auch in den Kontext meines Forschungsprojektes zu Digitalen Ungleichheiten seit den 1970er Jahren in beiden deutschen Staaten ein.